"유연근무제, 판도라의 상자를 여는 게 아닐까?
"이론적으로는 훌륭할 지 몰라도, 우리에겐 효과가 없어요."

코로나와 함께 재택근무가 늘면서 유연한 근무제도(Flex Work/ 원격 근무, 시간 단축, 비동기식 스케줄 등)에 대한 논의가 많죠. 그런데 경영진들은 먼저 두려움을 갖게 됩니다. 근로형태를 유연하게 허용했을 때, 자칫 위험한 선례를 남기는게 아닐까 우려가 많은 것이죠. 사무실이 빈 것은 업무를 안하는 것과 동일하게 느껴지기도 하겠고요.

유연근무제란?
“유연근무제”란 통상의 근무시간·근무일을 변경하거나 근로자와 사용자가 근로시간이나 근로장소 등을 선택·조정하여 일과 생활을 조화롭게 하고, 인력활용의 효율성을 높일 수 있는 제도입니다(「가족친화 사회환경의 조성 촉진에 관한 법률」 제2조제3호가목, 「국가공무원 복무규정」 제10조제2항 참조 및 고용노동부, 『궁금함이 쏙쏙 풀리는 유연근무제 Q&A』, 2017. 12., 6쪽 참조)

이와 관련해, 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에서는 최근 기사를 통해 "경영진의 두려움이 오히려 조직(발전)의 걸림돌"이라고 일갈합니다. 탄력근무제는 어느 산업에서나 적용 가능하며, 그동안 경영진들은 두려움에 변명하거나 오해하는 게 많았지만 앞으로 자연스럽게 적응해 갈 것이라고 설명합니다. 그리고 그 두려움이나 오해로 표현될 수 있는 내용들을 '5개의 미신'으로 요약하고 해결방안을 제시했습니다.

다섯가지 미신(The Myth of the Five C's)

1. 통제력의 상실       (Loss of Control)
2. (조직)문화의 손실 (Loss of Culture)
3. 협업의 상실           (Loss of Collaboration)
4. 기여의 손실           (Loss of Contribution)
5. 연결의 상실           (Loss of Connection)

(막연한) 공포를 해소할 필요가 있다


미신 #1 통제력의 상실(Loss of Control)
경영진의 대표적 오해는 조직내 '통제력 상실'로 혼란이 빚어지거나 업무 경쟁력이 떨어질 것에 대한 우려입니다. 일례로 일부 직원을 집에서 일하게 하면 사무실이 항상 비게 되고, 아무도 일하지 않을 것이라고 걱정도 하죠.

이에 대한 답은 업무체계와 명확성입니다. 유연성 정책(탄력근로제 등)을 올바르게 설계하고 구현하면 어떤 조직도 '손실'은 없을 것입니다. 조직의 통제력을 유지하고 원활한 운영을 위해서는 표준을 설정하고 명확하게 전달하는 것이 중요합니다. 조직은 제공되는 유연성 유형(예: 원격 작업, 시간 단축, 비동기식 스케줄, 작업 공유 및 압축 작업)에 대한 명확한 지침을 제공해야 합니다. 또한, 시스템의 평등을 보장하기 위해 유연성을 위한 중앙 집중식 승인 프로세스를 구축해야 합니다. 그리고, 각 팀 구성원이 언제 어디에서 작업하는지 추적할 수 있는 일정관리 시스템이 있으면 유용합니다.
더불어, 유연한 스케줄 작업을 하는 사람부터 스케줄을 감독하는 사람, 다른 모든 동료에 이르기까지 이러한 기준에 대한 모든 사람을 교육해야 합니다. 교육 및 훈련은 직원들이 유연성으로 인해 불이익을 받거나 덜 헌신적인 것으로 간주되는 "유연성 오명(Flex Stigma)"을 피하는 데 도움이 됩니다. 또한 조직은 교육을 통해 유연성을 지원하는 시스템과 구조가 성공적으로 유지되도록 안착시킬 수 있습니다.

미신 #2 (조직)문화의 손실 (Loss of Culture)
매일 모든 직원을 볼 수는 없고, 매일 점심식사를 함께 하지 못할 수도 있지만, (조직)문화가 제대로 유지된다면 유연한 업무제도가 안착할 수 있습니다. 물론 팀은 직접 혹은 화상 회의를 통해서든 정기적으로 만나는 것이 필수적입니다. 먼저 기업과 개별 조직의 문화를 정의한 다음 하이브리드 또는 가상 환경에서 이러한 문화를 유지하는 방법을 결정하는 것이 좋습니다.

많은 기업과 단체들은 이번 팬데믹을 겪으면서 상당기간 원격 근무를 하면서 (조직)문화를 건강하게 유지할 수 있는 창의적인 방법들을 찾았다고 보고합니다. 이들은 커뮤니티를 유지하기 위해 가상 운동 수업과 요리 수업, 해피 아워, 팀 구성 운동과 같은 사회적 기능을 기획하고 실행했습니다. 또한 모든 사람이 참석하여 관계를 발전시키고 이벤트에 참여하며 동료와 일대일 시간을 보내는 것도 중요합니다.

미신 #3 협업의 상실 (Loss of Collaboration)
유연한 일정을 수행하는 팀이 정기적인 회의와 일관된 커뮤니케이션을 약속하고 유지하는 한 협업은 방해받지 않고 가능합니다. 모든 팀 구성원은 온라인 상태에서도 연락을 유지하고 모든 프로젝트를 주시하며 전자 메일 및 전화에 응답하는 것이 중요합니다. 원격 팀도 가끔은 직접 만나 개인적인 연락과 관계를 유지하는 것이 좋습니다.
협업이 성공하기 위해서는 원격 근무 직원에게 사무실에서 일하는 직원보다 높은 기준선을 요구해서는 안 됩니다. 또한 협업을 강화하기 위해 기술이 사용되어야 합니다. 예를 들어, 기업들이 브레인스토밍 세션을 위해 팀을 모을 때, 가상 브레이크아웃 룸은 소규모 그룹 협업을 촉진하고 모든 목소리가 들리게 할 수 있습니다. 또한 일부 조직의 리더는 예상치 못한 피드백과 비공식 협업을 위해 정기적인 가상 업무 시간을 마련해서 원활한 협업을 조율하기도 했습니다.

미신 #4 기여의 손실 (Loss of Contribution)
우리는 종종 리더들이 "직원들이 사무실 책상에 물리적으로 앉아 있지 않다면, 그들이 실제로 일하고 있는지 어떻게 알 수 있을까요?"라고 말하는 것을 듣습니다. 하지만 요즘은 컴퓨터(온라인 쇼핑, 인스타그램, 페이스북 등)에서 쉴 새 없이 오락이 가능하기 때문에 직원들이 사무실에 있어도 책상에서 무엇을 하고 있는지 모릅니다. 사실, 그들은 여러분의 눈앞에서 새로운 직업을 찾고 있을 수 있습니다.

각 개인에 대해 예상되는 바를 명확히 전달하고 예상 기간 내에 작업을 완료할 것이라고 믿는 것이 중요합니다. 모든 직원은 사무실에서 보내는 시간이 아니라 업무의 질과 명확하게 정의된 성과 목표를 달성할 수 있는 능력에 대해 평가받아야 합니다.

미신 #5 연결의 상실 (Loss of Connection)
이제 기술을 통해 사람들은 거의 모든 장소에서 하루 중 언제든지 연결할 수 있습니다. 미팅은 수많은 화상 회의 애플리케이션을 통해 개최될 수 있습니다. 또한 일정 공유 앱을 통해 팀 일정을 조정하고 팀 구성원의 참석 여부를 파악하는 데 도움을 얻을 수 있습니다. 이제는 네트워킹 이벤트도 가상으로 수행할 수 있습니다. 예를 들어, 팀 구성원 중 한 명이 파트너와 동료 간의 비공식 가상 커피 채팅을 예약하는 시스템을 구축하여 전염병에 따른 원격근무를 하면서도 네트워킹 및 멘토링 기회를 잘 유지한 사례도 있습니다.

직원과 이해관계자가 직접 연결과 하이브리드 연결, 또는 가상 전용 연결 측면에서 선호하는 것이 무엇인지 파악하는 것이 중요합니다. BNI가 최근 전 세계 2,300여 명을 대상으로 실시한 설문조사에서 네트워킹 조직은 참가자들에게 1)직접 미팅, 2)온라인 미팅, 3)직접 미팅과 가상 연결이 혼합된 미팅 중 어떤 것을 더 선호하는지 질문했습니다. 설문에 응한 참가자 중 3분의 1은 온전하게 직접 만나기를 원한다고 답했습니다. 그러나 16%는 온라인 미팅만 고집하기를 원했고, 설문 응답자의 51%는 직접 만나는 것과 온라인으로 만나는 것을 혼용하는 방안에 찬성했습니다. 이는 전염병이 유행하기 이전의 조직 관행과 비교하면 큰 변화를 드러낸 것으로, 조직의 3분의 2가 향후 온라인 미팅도 표준적인 업무방식의 일환으로 도입돼야 한다고 인식함을 확인해 줍니다.

이번 HBR 기사에서 정리한 내용은 하버드 경영대학원의 온라인연구 내용을 토대로 한 것인데요. 이 연구에서, 대부분의 전문가들은 재택근무를 하는 동안 업무 효율이나 성과가 떨어지지 않았고 진단한 내용을 확인했다고 합니다. 더불어, 대상자의 약 81%는 사무실 복귀를 원치 않거나 향후 전염병이 사라지더라도 하이브리드 방식을 선택할 것이라는 응답했다고 합니다. 물론, HBR 기사에선 말미에 '유연한 근로제가 원활히 도입되고 작동되기 위해선 앞서 제기된 다양한 시스템 구축 및 구성원들의 노력이 동반돼야 한다'는 점을 강조합니다.

그럼에도 불구하고, 이번 코로나 대유행의 긍정적인 대목이 있다면, 기업 리더들이 5C에 대한 두려움을 극복하고 이제 '유연성'이 채용 및 기업의 지속성에 얼마나 중요한 요소인지를 이해하게 될 것이라는 점입니다.


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‘코로나 이후의 직장’ 5가지 모델(HBR)
코로나 시절을 겪으면서 재택근무가 많이 늘어났지요. 다들 처음에 걱정이 많았는데, 의외로 재택근무를 해도 업무 생산성에 큰 차질이 없는 걸로 나타나면서 ‘원격근무(Remote Work)’에 대한 관심이 높아졌습니다. “굳이 모두가 회사에 출근해서 일해야 하고, 커다란 공간을 이렇게 확보해놓고 있어야 할까?” 이런 의문이 자연스레 생겼습니다. 코로나 이후의 직장, 어떤 모습이 적절할까요? 마침